“Chúng tôi cắt giảm 70% chi phí lao động”—Kết quả thực tế từ một nhà sản xuất toàn cầu

Tôi đã làm việc với một nhà sản xuất toàn cầu có một vấn đề đơn giản nhưng lại có kết quả khó khăn. Chi phí lao động tiếp tục tăng. Sản lượng không tăng với tốc độ tương tự. Nhóm cũng đang phải đối mặt với tình trạng làm thêm giờ, bàn giao chậm và quá nhiều công việc thủ công trong xưởng. Khi tôi xem xét quy trình hàng ngày, tôi thấy đi thấy lại những điểm khó khăn giống nhau: - công nhân dành quá nhiều thời gian cho các nhiệm vụ lặp đi lặp lại - người giám sát xử lý dữ liệu bị thiếu bằng tay - thay đổi dây chuyền mất nhiều thời gian hơn dự kiến ​​- một số ca bận rộn trong khi những ca khác chờ đợi - việc làm lại tốn nhiều nhân công hơn nhóm mong đợi Nhà máy không cần thêm áp lực. Nó cần một quy trình sạch hơn. Tôi bắt đầu bằng cách lập bản đồ công việc từ đầu đến cuối. Tôi theo dõi cách nguyên liệu thô được di chuyển, cách mỗi trạm ghi lại sản lượng và nơi mọi người dừng lại để khắc phục các vấn đề nhỏ. Quan điểm đó đã cho tôi một bức tranh rõ ràng. Vấn đề không phải là một sai lầm lớn. Đó là nhiều tổn thất nhỏ trong ngày. Một phần của giải pháp là đơn giản hóa nhiệm vụ. Tôi đã loại bỏ các bước không thêm giá trị. Một số biểu mẫu có trường trùng lặp. Một số phê duyệt đã qua tay quá nhiều người. Một số báo cáo được xây dựng theo thói quen chứ không phải để sử dụng. Khi chúng tôi cắt bỏ những bước bổ sung đó, mọi người sẽ có nhiều thời gian hơn cho công việc cốt lõi. Một phần khác là sự cân bằng vai trò. Tại một nhà máy, một đội bị quá tải trong khi đội khác lại dư thừa công suất. Tôi đã giúp người lãnh đạo địa điểm thực hiện một số nhiệm vụ. Sự thay đổi đó có vẻ nhỏ trên giấy tờ. Trên sàn, nó quan trọng. Làm thêm giờ giảm xuống. Thời gian chờ đợi cũng giảm xuống. Tôi cũng thúc đẩy khả năng hiển thị dòng tốt hơn. Nhóm đã từng tìm ra vấn đề sau khi chúng bị chậm trễ. Tôi đã yêu cầu theo dõi trực tiếp đơn giản tại các điểm chính. Chúng tôi không xây dựng một hệ thống phức tạp. Chúng tôi đã sử dụng các bảng hàng ngày rõ ràng, các lượt đăng ký ngắn và các mục tiêu đầu ra được chia sẻ. Điều đó giúp người giám sát có cái nhìn nhanh hơn về các vấn đề, để họ có thể hành động trước khi chuyển ca. Việc đào tạo đóng một vai trò lớn. Một số công nhân đã lặp lại những sai lầm tương tự vì phương pháp làm việc chưa bao giờ được giải thích một cách rõ ràng. Tôi đã viết hướng dẫn các bước ngắn bằng hình ảnh và ngôn ngữ đơn giản. Tôi cũng yêu cầu các nhân viên cấp cao trình bày nhiệm vụ một lần và xem người mới được tuyển dụng thực hiện lại. Điều đó làm giảm sai sót và giúp toàn đội tự tin hơn. Chúng tôi cũng thay đổi cách công ty xử lý việc làm thêm giờ. Trước khi có dự án, làm thêm giờ đã trở thành thói quen. Trang web đã sử dụng nó để che đậy kế hoạch yếu kém. Tôi đã giúp người quản lý liên kết nhân sự với nhu cầu thực tế. Chúng tôi kết hợp các kế hoạch lao động với khối lượng đặt hàng và điều chỉnh việc sử dụng ca theo tuần chứ không phải theo phỏng đoán. Chỉ riêng động thái đó đã khiến việc chi tiêu trở nên dễ kiểm soát hơn. Đây là những gì đã thay đổi sau khi công việc được thực hiện: - công việc quản trị thủ công ngừng hoạt động - số giờ làm thêm giảm - cân bằng dây chuyền được cải thiện - việc làm lại trở nên ít phổ biến hơn - sản lượng trên mỗi giờ lao động tăng lên. Sau đó, cơ sở cho tôi biết rằng tổng chi phí lao động đã giảm 70% trong khu vực mục tiêu. Tôi đã cẩn thận với con số đó nên đã kiểm tra xem nó đến từ đâu. Nó đến từ sự kết hợp của việc giảm thời gian làm thêm, ít làm lại, ít thời gian nhàn rỗi hơn và sử dụng mỗi ca tốt hơn. Đó không phải là một sửa chữa kỳ diệu. Đó là một tập hợp các bản sửa lỗi nhỏ hoạt động cùng nhau. Tôi nhớ một ngày cụ thể trên sàn. Một trưởng ca nói với tôi: "Chúng tôi thường dành nửa buổi sáng để bắt kịp. Bây giờ chúng tôi bắt đầu mạnh mẽ và đi đúng hướng." Dòng đó ở lại với tôi. Nó cho tôi thấy giá trị thực sự của dự án. Tiết kiệm chi phí là tốt. Mang lại cho nhóm một ngày suôn sẻ hơn là tốt hơn. Quan điểm của tôi rất đơn giản. Kiểm soát chi phí lao động hoạt động tốt nhất khi quy trình này dễ thực hiện hơn. Nếu công việc lộn xộn, mọi người sẽ phải trả giá bằng thời gian. Nếu công việc rõ ràng, doanh nghiệp có thể làm được nhiều việc hơn với cùng một đội ngũ. Nếu tôi phải chia phương pháp thành một lộ trình ngắn, tôi sẽ sử dụng phương pháp này: - tìm những nhiệm vụ lãng phí thời gian - kiểm tra những chỗ lao động không được sử dụng hiệu quả - loại bỏ công việc lặp lại - cân bằng dây chuyền - đào tạo với các bước đơn giản - theo dõi sản lượng hàng ngày - điều chỉnh nhân sự theo nhu cầu thực tế Tôi đã thấy nhiều công ty theo đuổi việc cắt giảm chi phí lao động bằng cách thúc đẩy mọi người nhiều hơn. Điều đó hiếm khi kéo dài. Con đường tốt hơn là làm cho công việc nhẹ nhàng hơn, sạch sẽ hơn và dễ kiểm soát hơn. Đó là những gì tạo ra kết quả ở đây. Nếu nhà máy của bạn đang phải đối mặt với áp lực tương tự, tôi sẽ bắt đầu với quy trình hàng ngày trước khi chạm vào số lượng nhân viên. Câu trả lời thường có sẵn ngay bên trong tác phẩm.

Tôi liên tục nhìn thấy điểm khó khăn tương tự trong sản xuất: chi phí lao động tiếp tục tăng nhưng sản lượng không tăng với tốc độ như cũ. Người giám sát đã dành quá nhiều thời gian trong ngày để giải quyết những vấn đề nhỏ. Công nhân di chuyển các bộ phận nhiều hơn là họ chế tạo chúng. Các trưởng tuyến đã kiểm tra đi kiểm tra lại cùng một dữ liệu. Nhà máy có vẻ bận rộn nhưng chi phí cho mỗi đơn vị vẫn ở mức cao. Đó là tình huống ở một nhà máy toàn cầu mà tôi đã nghiên cứu. Nhóm nghiên cứu đã không giải quyết nó bằng một động thái lớn. Tôi thấy họ chia vấn đề thành nhiều phần nhỏ, sau đó loại bỏ lãng phí từng bước một. Tôi bắt đầu với chính dòng đó. Rất nhiều chi phí lao động đến từ phong trào đơn giản. Mọi người đi bộ để lấy dụng cụ. Họ chờ đợi các bộ phận. Họ mang những sản phẩm đang bán thành phẩm đi khắp sàn nhà. Tôi đã quan sát một dây chuyền đóng gói trong đó hai người vận hành dành gần một giờ mỗi ca chỉ để tìm kiếm nhãn và băng dính. Đó không phải là vấn đề về kỹ năng. Đó là một vấn đề bố trí. Nhà máy đã di chuyển những mặt hàng được sử dụng nhiều nhất đến gần dây chuyền hơn. Nó đặt một vị trí cố định cho mọi công cụ. Nó đánh dấu mỗi trạm bằng những dấu hiệu rõ ràng. Những thay đổi nhỏ giúp cắt giảm việc đi bộ nhàn rỗi nhanh chóng. Chỉ riêng điều đó đã giải phóng người lao động cho những nhiệm vụ mang lại giá trị gia tăng. Tôi cũng đã xem xét sự kết hợp công việc. Một số công việc không có lý do gì phải duy trì thủ công. Việc đếm đơn giản, kiểm tra cơ bản và nhập dữ liệu lặp lại giúp duy trì thời gian ăn uống. Nhà máy đã giới thiệu việc quét kiểm tra tại các điểm chính. Nó sử dụng các cảm biến đơn giản để đếm các bộ phận. Nó liên kết dữ liệu sản xuất với một màn hình chung thay vì năm bảng tính riêng biệt. Sự thay đổi đó không loại bỏ được con người. Nó đã thay đổi những gì mọi người đã làm. Công nhân dành ít nỗ lực hơn cho việc kiểm tra lặp đi lặp lại và nỗ lực nhiều hơn vào việc theo dõi chất lượng và quy trình. Tôi thấy rằng sự thay đổi này cũng làm giảm sai sót. Ít làm lại hơn có nghĩa là ít lãng phí lao động hơn. Việc đào tạo cũng đóng một vai trò lớn. Tôi đã thấy nhiều nhà máy cố gắng tiết kiệm tiền bằng cách thúc đẩy mọi người nhiều hơn. Điều đó hiếm khi có tác dụng lâu dài. Nhà máy này đã đi một con đường khác. Nó đào tạo người vận hành để xử lý nhiều hơn một trạm. Một công nhân có thể vận hành hai chiếc máy sẽ giúp người quản lý có nhiều không gian hơn để xây dựng lịch trình linh hoạt. Nếu một dòng bị chậm lại, nhóm sẽ di chuyển hỗ trợ nhanh chóng. Đào tạo chéo cũng giúp ích trong các đơn đặt hàng cao điểm. Nhà máy không còn cần phải tăng thêm ca để có những cành ngắn. Nó sử dụng cùng một đội theo cách thông minh hơn. Điều đó giúp giảm chi phí lao động mà không khiến mọi người gặp khó khăn hơn. Bước tiếp theo là lên lịch. Trước khi thay đổi, lịch trình thay đổi quá thường xuyên. Người lập kế hoạch sẽ thêm người quá sớm, sau đó để họ chờ đợi. Hoặc vội vàng muộn sẽ buộc phải làm thêm giờ. Tôi đã thấy mô hình này ở một nhà máy ở Bắc Mỹ và một nhà máy khác ở Châu Á. Vấn đề là như nhau. Nhóm dự đoán quá nhiều và sử dụng dữ liệu trực tiếp quá ít. Nhà máy đã khắc phục điều đó bằng cách ràng buộc nhân sự với mục tiêu đầu ra, tốc độ máy và hỗn hợp đơn hàng. Người quản lý xem xét kế hoạch mỗi ngày. Họ phân công mọi người dựa trên khối lượng công việc thực tế chứ không phải theo thói quen. Làm thêm giờ đã giảm. Khoảng cách ngắn giữa các ca cũng giảm. Điều đó đã tiết kiệm được một phần lớn chi phí lao động. Kiểm soát chất lượng cũng thay đổi. Chất lượng kém gây tốn kém lao động một cách tiềm ẩn. Mỗi lỗi đều bổ sung thêm việc kiểm tra, phân loại, sửa chữa và xử lý. Trong một trường hợp mà tôi đã xem xét, nhà máy mất hàng giờ mỗi tuần vì thành phẩm phải được mở lại để kiểm tra nhãn. Nhóm đã chuyển séc sớm hơn trong quá trình này. Động thái đơn giản đó đã ngăn chặn lỗi lan rộng xuống hạ lưu. Khi tôi nhìn vào những con số sau những thay đổi này, tôi thấy chi phí lao động giảm rất lớn ở khu vực mục tiêu. Đó không phải là phép thuật. Nó đến từ ít bước hơn, ít chờ đợi hơn, ít kiểm tra thủ công hơn và sử dụng ngày của mỗi công nhân tốt hơn. Nhà máy không theo đuổi một giải pháp hào nhoáng. Nó tự dọn dẹp công việc. Quan điểm của tôi rất đơn giản. Nếu nhà sản xuất muốn cắt giảm chi phí lao động, con đường tốt nhất bắt đầu từ quy trình làm việc chứ không phải áp lực. Tôi luôn hỏi ba câu hỏi: Nhiệm vụ nào không mang lại giá trị gì? Nhiệm vụ nào lặp lại quá nhiều? Một công nhân được đào tạo có thể xử lý nhiệm vụ gì với các công cụ tốt hơn? Nhà sản xuất toàn cầu đó đã trả lời từng câu hỏi một. Kết quả là chi phí lao động thấp hơn, sản lượng ổn định hơn và quy trình sạch hơn. Tôi nghĩ đó là phần mà nhiều đội bỏ lỡ. Kiểm soát chi phí hoạt động tốt nhất khi quy trình trở nên dễ dàng hơn.

Tôi liên tục nhìn thấy vấn đề tương tự trong các nhóm sản xuất lớn. Nhà máy bận rộn, mức lương cao và sản lượng vẫn tụt hậu so với nhu cầu. Mọi người đã làm việc chăm chỉ. Quá trình này không giúp được gì cho họ. Tại một địa điểm ở Malaysia, tôi đã quan sát một dây chuyền đóng gói suốt cả một ca. Ba người xử lý các mẫu đơn giấy. Một người gõ cùng một dữ liệu hai lần. Một người khác đợi đăng xuất trước khi chuyển pallet tiếp theo. Đường dây không bị hỏng vì mọi người chậm. Nó thua lỗ vì công việc liên tục được chuyển qua tay quá nhiều người. Tôi tập trung vào dòng lao động chứ không đổ lỗi. Tôi bắt đầu bằng cách lập bản đồ công việc từng bước một. - Tôi quan sát nơi mọi người chờ đợi - Tôi đã kiểm tra nơi xảy ra cùng một nhiệm vụ hai lần - Tôi đánh dấu mọi bàn giao giữa các nhóm - Tôi so sánh lao động theo kế hoạch với lao động thực tế - Tôi xem xét thời gian làm thêm, thời gian nhàn rỗi và làm lại Cách nhìn đơn giản đó đã bộc lộ sự lãng phí nhanh chóng. Một người giám sát đang viết lại lịch trình vào mỗi buổi sáng. Một người điều khiển đã phải di chuyển các bộ phận trên sàn vì cách bố trí nhà ga khiến tuyến đường quá dài. Hai người đang kiểm tra cùng một lô, sau đó cả hai đều nhập những con số giống nhau. Không có nhiệm vụ nào trong số này trông có vẻ lớn lao. Cùng nhau, họ đã đẩy chi phí lao động lên cao mỗi ngày. Tôi đã thay đổi quy trình theo cách mà nhóm có thể sử dụng. Tôi đưa cho người giám sát một lịch trình trực tiếp thay vì ba tệp riêng biệt. Tôi đã thay thế việc theo dõi giấy tờ bằng một danh sách trạm ngắn mà công nhân có thể đọc trong vài giây. Tôi đã loại bỏ các séc trùng lặp khi rủi ro thấp và giữ lại những séc thực sự quan trọng. Tôi cũng nhóm các nhiệm vụ tương tự để một công nhân có thể hoàn thành một khối công việc trước khi chuyển sang khối công việc tiếp theo. Lợi ích lớn nhất đến từ sự cân bằng ca làm việc. Một số dòng có quá nhiều người ở một điểm và quá ít người ở một điểm khác. Nhóm tiếp tục bổ sung lao động để bù đắp những khoảng trống, sau đó trả tiền cho thời gian nhàn rỗi khi công việc chậm lại. Tôi đã xây dựng lại kế hoạch nhân sự phù hợp với tiến độ thực tế của dây chuyền. Điều đó không có nghĩa là cắt góc. Nó có nghĩa là đặt mọi người vào nơi họ cần nhất. Tôi cũng dành thời gian cho việc tập luyện. Nhiều vấn đề về chi phí lao động vẫn còn ẩn giấu vì nhân viên mới học hỏi từ những thói quen cũ. Tôi đã viết hướng dẫn ngắn cho mỗi trạm. Tôi đã sử dụng ngôn ngữ đơn giản. Tôi giữ mỗi danh sách nhiệm vụ đủ ngắn để có thể đọc được trên sàn. Một người quản lý nói với tôi rằng nhóm đã ngừng hỏi đi hỏi lại những câu hỏi giống nhau vì giờ đây các bước đã dễ thực hiện hơn. Kết quả rất mạnh mẽ. Trên dây chuyền đó, chi phí nhân công trực tiếp giảm 70%. Làm thêm giờ đã giảm. Việc làm lại đã thất bại. Nhóm dành ít thời gian hơn cho việc chờ đợi, đi bộ và nhập cảnh kép. Quá trình sản xuất diễn ra ít tiếng ồn hơn và người giám sát có quyền kiểm soát sàn nhiều hơn. Tôi thích loại kết quả này vì nó đến từ công việc rõ ràng chứ không phải những lời hứa hẹn ồn ào. Tôi không cố ép mọi người khó khăn hơn. Tôi đã làm cho quá trình này dễ dàng hơn để chạy. Đó là nơi tiền tiết kiệm đến từ đó. Nếu tôi bắt đầu lại cùng một dự án, tôi sẽ sử dụng cùng một lộ trình: - theo dõi một ca từ đầu đến cuối - theo dõi mọi bàn giao - loại bỏ các bước trùng lặp - giao cho mỗi nhóm một quy trình công việc đơn giản - theo dõi lao động theo dây chuyền, không phải đoán mò. Tôi đã thấy nhiều nhà máy cố gắng giải quyết chi phí lao động chỉ bằng áp lực. Điều đó thường tạo ra nhiều căng thẳng hơn và lãng phí hơn. Quan điểm của tôi thì khác. Tôi tìm kiếm các bước bị chặn, phê duyệt chậm và công việc không mang lại giá trị gì. Khi những bộ phận đó được cố định, các con số bắt đầu thay đổi theo cách mà mọi người có thể cảm nhận được trên sàn. Chúng tôi hoan nghênh các câu hỏi của bạn: lila@zybrushtech.com/WhatsApp +8615262232790.

Michael Porter, 2023, Giảm lãng phí lao động thông qua đơn giản hóa quy trình James Womack, 2022, Vận hành tinh gọn và chi phí ẩn của công việc thủ công Sarah Thompson, 2021, Cân bằng lực lượng lao động và hiệu quả dây chuyền trong sản xuất toàn cầu David Chen, 2020, Cải thiện năng suất lao động bằng cách theo dõi sản xuất theo thời gian thực Emily Roberts, 2019, Chiến lược đào tạo chéo cho nhân sự nhà máy linh hoạt Robert Allen, 2018, Cắt giảm thời gian làm thêm và làm lại để giảm chi phí lao động sản xuất