Sự thật gây sốc: Hầu hết các dây chuyền đều mất 20% do hoạt động kém hiệu quả. Sửa nó đi.

Một dây chuyền sản xuất có thể trông bận rộn trong khi vẫn mất đi một phần lớn sản lượng sẵn có. Các điểm dừng nhỏ, chu kỳ chậm, điều chỉnh lặp đi lặp lại, thời gian chờ đợi và làm lại thường nằm ngoài báo cáo thời gian ngừng hoạt động chính. Mỗi sự kiện có thể có vẻ nhỏ. Trong toàn bộ ca, công suất bị mất có thể tăng thêm tới 20% hoặc hơn trong một số hoạt động. Con số đó không phải là một lời hứa hay một tiêu chuẩn. Dòng của bạn cần dữ liệu riêng của nó. Câu hỏi hữu ích rất đơn giản: Dây chuyền đang mất thời gian, vật chất và sự chú ý ở đâu? Tôi đã thấy các nhóm tập trung vào những sự cố lớn trong khi bỏ qua những gián đoạn ngắn xảy ra hàng chục lần mỗi ngày. Một cảm biến được làm sạch, một cuộn được thay đổi, người vận hành chờ phê duyệt hoặc một bộ phận đã hoàn thiện được giữ lại để kiểm tra. Máy khởi động lại nên sự kiện sẽ biến mất khỏi bộ nhớ. Những phút bị mất thì không. ### Nhìn xa hơn thời gian ngừng hoạt động theo kế hoạch Một dây chuyền có thể được lên kế hoạch chạy trong 8 giờ nhưng vẫn sản xuất ít hơn nhiều so với công suất thực tế. Những tổn thất tiềm ẩn phổ biến bao gồm: - Điểm dừng ngắn kéo dài dưới năm phút - Cài đặt tốc độ dưới phạm vi hoạt động định mức của thiết bị - Chuyển đổi lâu giữa các định dạng sản phẩm - Vật liệu chờ tại dây chuyền - Làm lại do lỗi thiết lập lặp đi lặp lại - Người vận hành đang tìm kiếm công cụ hoặc hướng dẫn - Kiểm tra chất lượng tạo ra hàng dài - Điểm dừng được ghi dưới nhãn rộng chẳng hạn như “sự cố máy” Báo cáo thời gian ngừng hoạt động có thể cho thấy dây chuyền đã dừng. Nó có thể không cho biết lý do tại sao việc dừng xảy ra, tần suất lặp lại hoặc ai phải phản hồi. Chi tiết còn thiếu đó khiến cho việc cải tiến trở nên khó khăn. ### Đo lường dây chuyền khi nó chạy Tôi bắt đầu với một dây chuyền sản xuất, một dòng sản phẩm và một khoảng thời gian đo lường rõ ràng. Một bản đánh giá ngắn gọn về một số ca có thể tiết lộ nhiều điều hơn một bản báo cáo lớn chứa đầy các danh mục không rõ ràng. Theo dõi: - Thời gian sản xuất theo kế hoạch - Thời gian chạy thực tế - Tổng số đơn vị được sản xuất - Đơn vị được chấp nhận - Từ chối và làm lại - Thời lượng dừng - Tần suất dừng - Thời gian chu kỳ thực tế - Thời gian chuyển đổi sản phẩm Bạn có thể sử dụng OEE làm cấu trúc cơ bản: OEE = Tính khả dụng × Hiệu suất × Chất lượng Bản thân con số này ít hữu ích hơn những lý do đằng sau nó. Một dây chuyền có tính sẵn sàng cao vẫn có thể bị mất đầu ra vì nó chạy dưới tốc độ mục tiêu. Một đường dây có tốc độ tốt có thể phải làm lại quá nhiều. Ghi lại sự kiện gần với thời điểm nó xảy ra. Một biểu mẫu máy tính bảng đơn giản, bảng ca hoặc tín hiệu máy có thể hoạt động khi các danh mục rõ ràng và dễ sử dụng. ### Tách biệt các điểm dừng chính khỏi các khoản lỗ nhỏ lặp đi lặp lại Rất dễ nhận thấy sự cố kéo dài hai giờ. Khó nhìn thấy chuỗi điểm dừng 90 giây hơn, ngay cả khi tổng tổn thất lớn hơn. Nhóm các sự kiện theo: - Thời lượng - Tần suất - Khu vực sản xuất - Loại sản phẩm - Ca - Hành động của người vận hành - Vật liệu hoặc thành phần - Tình trạng máy Một ví dụ thực tế là dây chuyền đóng gói dừng cứ sau 20 phút vì thùng carton không được nạp trơn tru. Mỗi điểm dừng kéo dài hai phút. Trong một ca, tổng thời gian bị mất có thể vượt quá thời gian do một lần ngừng hoạt động dài hơn gây ra. Phản ứng không nên bắt đầu bằng việc đổ lỗi. Hỏi điều gì khiến sự việc lặp lại. Nguyên nhân có thể liên quan đến chất lượng thùng carton, căn chỉnh hướng dẫn, vị trí cảm biến hoặc hướng dẫn công việc có quá nhiều chỗ để đánh giá. ### Khắc phục tổn thất lặp lại lớn nhất Không phải vấn đề nào cũng cần một dự án lớn. Bắt đầu với tổn thất thường xuyên, có thể đo lường được và nằm trong tầm kiểm soát của nhóm bạn. Điểm ưu tiên hữu ích có thể xem xét: Số phút bị mất × tần suất sự kiện × tác động đến sản xuất Điều này giúp tách biệt các vấn đề có thể nhìn thấy khỏi các vấn đề tốn kém. Nếu việc thay đổi gây ra tổn thất lớn nhất, hãy lập bản đồ từng bước từ đơn vị tốt cuối cùng của Sản phẩm A đến đơn vị tốt đầu tiên của Sản phẩm B. Đánh dấu nhiệm vụ nào yêu cầu máy dừng và nhiệm vụ nào có thể xảy ra khi máy đang chạy. Nếu tình trạng thiếu nguyên liệu gây ra nhiều thời gian chờ đợi nhất, hãy xem xét các điểm giao hàng, tín hiệu tồn kho và quy tắc bàn giao. Nếu lỗi chất lượng xuất hiện sau khi thiết lập, hãy kiểm tra cài đặt được sử dụng trong mười đơn vị đầu tiên thay vì chỉ xem lại lô cuối cùng. ### Kiểm tra từng thay đổi một Một thử nghiệm nhỏ có kiểm soát giúp kết quả dễ hiểu hơn. Bạn có thể: - Tạo danh sách kiểm tra thiết lập có ảnh - Đặt các công cụ phổ biến bên cạnh khu vực chuyển đổi - Thêm hướng dẫn vệ sinh cảm biến rõ ràng - Đặt phạm vi tốc độ tiêu chuẩn cho từng sản phẩm - Sử dụng mã lý do cố định cho các điểm dừng ngắn - Thêm tín hiệu vật liệu bên đường - Xem lại 10 đơn vị đầu tiên sau khi chuyển đổi Chạy thử nghiệm qua các ca tương đương. So sánh đầu ra, số phút dừng, tỷ lệ loại bỏ và phản hồi của người vận hành. Nếu thay đổi có ích, hãy biến phương thức mới thành một phần của công việc bình thường. Nếu kết quả không cải thiện, hãy giữ lại dữ liệu và điều chỉnh lần kiểm tra tiếp theo. Công việc cải tiến nên tuân theo bằng chứng hơn là ý kiến. ### Xây dựng một quy trình giúp duy trì mức tăng Một điều chỉnh duy nhất có thể mất tác dụng khi không có ai kiểm tra sau này. Tôi khuyên bạn nên đánh giá ngắn gọn vào cuối mỗi ca: - Điều gì khiến dây chuyền ngừng hoạt động thường xuyên nhất? - Sự mất mát nào tăng lên? - Hành động nào làm giảm thời gian bị mất? - Chất lượng có ổn định không? - Những gì cần bảo trì hoặc hỗ trợ kỹ thuật? Giữ việc xem xét tập trung. Một cuộc họp kéo dài có thể biến một vấn đề thực tế thành giấy tờ. Sử dụng một bảng hoặc bảng điều khiển nhỏ hiển thị mô hình tổn thất hiện tại và hành động được chỉ định. Kết quả tốt nhất không phải là một báo cáo hoàn hảo. Đó là đường dây nơi mọi người có thể nhìn thấy vấn đề, ghi lại vấn đề đó một cách rõ ràng và phản hồi bằng một phương pháp đã biết. Sự kém hiệu quả tiềm ẩn hiếm khi xuất phát từ một thất bại nặng nề. Nó thường phát triển thông qua những khoản lỗ nhỏ lặp đi lặp lại mà không ai sở hữu. Đo lường đường thực tế, theo dõi các sự kiện lặp lại, kiểm tra các thay đổi tập trung và bảo vệ lợi ích bằng các quy trình đơn giản. Tiềm năng trong dòng của bạn nên được đánh giá bằng dữ liệu của chính nó. Khoảng cách 20% có thể tồn tại hoặc khoảng cách có thể nhỏ hơn. Dù thế nào đi nữa, bằng chứng rõ ràng sẽ cho thấy năng lực hữu ích đang bị mất đi ở đâu và hành động nào đáng được quan tâm.

Một dây chuyền sản xuất có thể trông bận rộn trong khi sản xuất ít hơn mức cần thiết. Máy móc chạy, người vận hành vẫn bận rộn và đơn đặt hàng vẫn bị tụt lại phía sau. Khoảng cách thường xuất phát từ những tổn thất nhỏ lặp đi lặp lại trong suốt ca làm việc: dừng ngắn, chuyển đổi lâu, làm lại, chờ nguyên liệu hoặc một trạm làm việc không thể theo kịp tốc độ của phần còn lại của dây chuyền. Tôi bắt đầu bằng cách đo toàn bộ lưu lượng thay vì chỉ đánh giá hiệu suất chỉ dựa trên tốc độ máy. Một cỗ máy nhanh không cải thiện được thông lượng khi sản phẩm phải chờ trước quy trình tiếp theo. ## Đo dây chuyền khi nó chạy Tôi ghi lại năm con số cho mỗi ca: - Thời gian sản xuất theo kế hoạch - Thời gian chạy thực tế - Tổng số đơn vị được sản xuất - Đơn vị được chấp nhận - Thời gian bị mất khi dừng, thiết lập, chờ và làm lại Một kiểm tra hiệu quả dây chuyền sản xuất hữu ích kết hợp tính khả dụng, hiệu suất và chất lượng: OEE = Tính khả dụng × Hiệu suất × Chất lượng Con số này không giải thích mọi vấn đề nhưng nó giúp cho biết những tổn thất đang xảy ra ở đâu. Ví dụ: một dây chuyền đóng gói có thể chạy trong 420 phút trong ca làm việc kéo dài 8 giờ. Nếu nó mất 55 phút để thay đổi vật liệu và dừng lại một chút thì thời gian chạy sẵn có của nó đã giảm đi. Nếu dây chuyền cũng chạy dưới thời gian chu kỳ tiêu chuẩn và tạo ra các gói bị lỗi thì sản lượng cuối cùng có thể thấp hơn nhiều so với công suất định mức của máy. Tôi thích sử dụng dữ liệu ca làm việc thực tế hơn là thông số kỹ thuật của tài liệu quảng cáo. Tốc độ định mức có thể giả định vật liệu ổn định, người vận hành được đào tạo, không có độ trễ trong thiết lập và không đảm bảo chất lượng. Sản xuất hiếm khi ở trong tình trạng đó cả ngày. ## Tìm điểm chậm nhất Mỗi dòng đều có quy trình giới hạn đầu ra. Đây là điểm nghẽn. Nút cổ chai có thể dễ dàng nhận thấy, chẳng hạn như máy chạy chậm hơn các máy khác. Nó cũng có thể xuất hiện dưới dạng một vấn đề ít rõ ràng hơn: - Người vận hành kiểm tra thủ công từng thiết bị - Một lần thay dụng cụ mất 30 phút - Nguyên liệu đến theo lô nhỏ - Cảm biến gây ra tình trạng dừng lặp đi lặp lại - Thành phẩm chờ kiểm tra - Một công nhân phục vụ một số trạm. Tôi đi qua dây chuyền và đánh dấu nơi sản phẩm đang chờ. Một bản phác thảo sàn đơn giản có thể giúp ích. Sử dụng một ghi chú cho mỗi hàng đợi và ghi lại thời gian sản phẩm ở đó. Một ví dụ phổ biến xuất hiện ở các cửa hàng chế tạo kim loại nhỏ. Việc cắt và đóng gói có thể có công suất dự phòng, trong khi uốn sẽ xử lý mọi công việc. Việc thêm người khác vào đóng gói sẽ không làm tăng sản lượng hàng ngày nếu các bộ phận tiếp tục chờ trước trạm chấn. Sự cải tiến tốt nhất thường bắt đầu ở điểm hạn chế, không phải ở điểm dễ thay đổi nhất. ## Tách các điểm dừng dài khỏi các điểm dừng nhỏ Các sự kiện ngừng hoạt động lớn thu hút sự chú ý vì chúng dễ báo cáo. Điểm dừng nhỏ có thể gây ra tổn thất lớn hơn khi chúng xảy ra nhiều lần. Một đường dây có thể mất hai phút khi người vận hành giải quyết tình trạng kẹt giấy. Sự mất mát đó có thể xuất hiện nhỏ. Nếu xảy ra 18 lần trong một ca thì dây chuyền mất 36 phút. Tôi yêu cầu người vận hành ghi lại lý do cho mỗi lần dừng bằng các danh mục đơn giản: - Thiếu nguyên liệu - Lỗi máy - Vấn đề về cảm biến hoặc điều khiển - Kiểm tra chất lượng - Điều chỉnh dụng cụ - Vệ sinh - Chờ hướng dẫn - Không có người vận hành Danh sách nên ngắn gọn. Nếu nhóm cần vài phút để nhập điểm dừng, dữ liệu sẽ không đầy đủ. Sau một tuần, tôi xếp hạng các nguyên nhân theo thời gian và tần suất bị lãng phí. Việc dừng lại thường xuyên trong hai phút có thể đáng được chú ý trước khi xảy ra sự cố kéo dài. ## Giảm thời gian chuyển đổi Việc chuyển đổi có thể lặng lẽ loại bỏ một phần lớn thời gian trong ngày sản xuất. Dây chuyền không bị hỏng nhưng cũng không tạo ra được sản phẩm có thể bán được. Tôi tách các nhiệm vụ chuyển đổi thành hai nhóm: Các nhiệm vụ yêu cầu máy dừng - Tháo công cụ cũ - Lắp đặt công cụ mới - Điều chỉnh cài đặt máy - Chạy mẫu thử đầu tiên Các nhiệm vụ có thể xảy ra khi máy vẫn đang chạy - Chuẩn bị dụng cụ tiếp theo - Kiểm tra vật liệu và nhãn - In hướng dẫn công việc - Mang đồng hồ đo đến trạm - Xác nhận công việc tiếp theo Khi quá trình chuẩn bị di chuyển ra ngoài cửa sổ thời gian ngừng hoạt động, quá trình thiết lập sẽ trở nên ngắn hơn mà không cần phải gấp rút người vận hành. Một danh sách kiểm tra rõ ràng cũng giúp giảm bớt những điều chỉnh lặp đi lặp lại. Tôi sẽ không loại bỏ kiểm tra an toàn để tiết kiệm thời gian. Thiết lập nhanh hơn có thể tạo ra sai sót hoặc nguy cơ chấn thương không phải là cải tiến sản xuất hữu ích. ## Kiểm tra chất lượng tại nguồn Làm lại làm cho một dòng có vẻ hiệu quả vì số lượng đơn vị tăng lên, trong khi đầu ra được chấp nhận vẫn không đổi. Tôi theo dõi các lỗi theo quy trình, ca, loại sản phẩm và nguyên nhân. Điều này có thể tiết lộ các mẫu khó nhìn thấy trong tổng số hàng ngày. Ví dụ, sự cố bịt kín có thể chỉ xuất hiện sau khi đường dây đã chạy được vài giờ, khi nhiệt độ hoặc áp suất thay đổi. Các điều khiển đơn giản có thể giúp: - Sử dụng kiểm tra mẫu sau khi thiết lập - Đánh dấu cài đặt máy đã được phê duyệt - Giữ các tài liệu tham khảo tại trạm - Cung cấp cho người vận hành phản hồi rõ ràng về các lỗi thường gặp - Xem lại một số đơn vị đầu tiên sau khi thay đổi vật liệu Mục tiêu là phát hiện sự cố gần điểm bắt đầu. Việc di chuyển các sản phẩm bị lỗi qua ba trạm nữa sẽ làm tăng việc sử dụng lao động và khiến việc truy tìm nguyên nhân trở nên khó khăn hơn. ## Kết hợp nhân sự với khối lượng công việc thực tế Thêm người không phải lúc nào cũng là giải pháp phù hợp. Tôi xem xét nơi người vận hành dành thời gian và liệu công việc có được cân bằng giữa các trạm hay không. Một trạm có thể có khoảng thời gian nhàn rỗi trong khi trạm khác không thể theo kịp. Những thay đổi nhỏ có thể cải thiện sự cân bằng: - Đưa việc kiểm tra đến gần hơn với quy trình - Chỉ định bổ sung nguyên vật liệu theo lộ trình đã lên kế hoạch - Đào tạo chéo cho nhân viên để giải quyết hạn chế - Loại bỏ việc phải đi lại nhiều lần - Đặt các dụng cụ và bộ phận ở nơi dễ lấy. Ví dụ: Một dây chuyền đóng gói thực phẩm có thể bị mất sản lượng do một công nhân rời khỏi trạm để lấy thùng các-tông. Lộ trình phân phối vật liệu theo lịch trình có thể giúp ích nhiều hơn là đặt người khác vào máy niêm phong. ## Tạo quy trình đánh giá ngắn Dữ liệu sản xuất chỉ hữu ích khi nhóm sử dụng nó. Tôi khuyên bạn nên xem xét ngắn gọn vào cuối mỗi ca. Hỏi: 1. Đường nào mất nhiều thời gian nhất? 2. Điều gì gây ra sự suy giảm chất lượng lớn nhất? 3. Nút thắt cổ chai có giống nhau trong suốt ca làm việc không? 4. Thay đổi nhỏ nào có thể được kiểm tra tiếp theo? 5. Ai sẽ kiểm tra kết quả và khi nào? Kiểm tra từng thay đổi một khi có thể. Nếu một số thay đổi xảy ra cùng nhau, nhóm có thể không biết hành động nào đã giúp ích hoặc tạo ra vấn đề mới. Dây chuyền sản xuất không cần phải chạy nhanh hơn ở mọi trạm. Nó cần một dòng chảy ổn định từ nguyên liệu đầu vào đến thành phẩm được chấp nhận. Đo lường tổn thất, xác định hạn chế, giảm số lần dừng lặp lại, bảo vệ chất lượng và xem xét kết quả với những người vận hành dây chuyền mỗi ngày. Cách tiếp cận đó biến thời gian ngừng hoạt động tiềm ẩn thành cải tiến thực tế mà không cần dựa vào phỏng đoán.

Nhiều dây chuyền sản xuất bị mất sản lượng do sự chậm trễ nhỏ chứ không phải do một sự cố lớn. Thiếu một thành phần, vận chuyển nguyên liệu ngắn, chuyển đổi chậm hoặc công nhân chờ phê duyệt có thể chỉ mất vài phút. Lặp đi lặp lại trong một ca, những khoảng trống này làm giảm số lượng đơn vị đã hoàn thành và gây thêm áp lực cho nhóm. Tôi nhận thấy rằng nhiều nhà máy tìm kiếm máy nhanh hơn trước khi kiểm tra xem dây chuyền mất thời gian giữa các nhiệm vụ như thế nào. Việc xem xét đơn giản các điểm dừng nhỏ có thể tiết lộ một cách thực tế để cắt giảm lãng phí mà không cần thay thế toàn bộ dây chuyền. ## Bắt đầu với số phút bị mất, tôi sẽ theo dõi mọi gián đoạn ngắn trong nhiều ca. Hồ sơ có thể bao gồm: - Thời gian dừng - Máy trạm liên quan - Lý do trì hoãn - Số phút bị mất - Người hoặc nhóm cần giải quyết - Liệu vấn đề tương tự có xảy ra trước đó hay không. Mục tiêu không phải là đổ lỗi cho người vận hành. Mục tiêu là để xem quy trình khiến mọi người chờ đợi, tìm kiếm, đi lại hoặc lặp lại công việc ở đâu. Một dây chuyền có thể hiển thị thời gian hoạt động mạnh mẽ của máy trong khi vẫn bị mất đầu ra do độ trễ thủ công nhỏ. Nếu một công nhân đi bộ để thu nhãn tám lần mỗi ca, thiết bị có thể vẫn sẵn có nhưng quá trình sản xuất vẫn chậm lại. ## Tìm kiếm chuyển động lặp đi lặp lại Chuyển động quá mức thường chỉ ra vấn đề về bố cục hoặc nguồn cung cấp. Tôi đã từng xem xét một dây chuyền đóng gói nơi những người vận hành rời trạm của họ để thu thập thùng giấy và nhãn. Mỗi chuyến đi chỉ mất vài phút. Độ trễ có vẻ nhỏ khi xem một mình. Trong suốt ca làm việc, nhóm đã mất đủ thời gian để ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất hàng ngày. Nhà máy di chuyển các vật liệu thường được sử dụng đến các điểm được đánh dấu bên cạnh dây chuyền. Một tín hiệu hai thùng đơn giản hiển thị khi cần nguồn cung cấp tiếp theo. Người vận hành không còn phải tìm kiếm thùng carton hay chờ phản hồi từ nhà kho nữa. Sự thay đổi không yêu cầu một máy mới. Nó đòi hỏi các vị trí nguyên liệu rõ ràng hơn và một thói quen bổ sung cơ bản. ## Tách riêng các điểm dừng máy khỏi các điểm dừng quy trình Lỗi máy rất dễ nhận thấy. Một điểm dừng quá trình có thể ẩn trong công việc bình thường. Tôi khuyên bạn nên sử dụng hai bản ghi: Dừng máy - Lỗi cảm biến - Sự cố động cơ - Kẹt - Sự cố công cụ - Báo động hệ thống điều khiển Dừng quy trình - Vật liệu chưa sẵn sàng - Đang chờ kiểm tra chất lượng - Thiếu hướng dẫn công việc - Không có công cụ hoặc thiết bị cố định - Trì hoãn phê duyệt - Đếm thủ công hoặc nhập dữ liệu Phần phân chia này giúp nhóm chọn phản hồi phù hợp. Hành động bảo trì có thể giải quyết được lỗi của máy. Vị trí vật liệu cố định, danh sách kiểm tra rõ ràng hơn hoặc quy tắc phê duyệt đã đặt có thể giải quyết tình trạng dừng quy trình. Việc coi mọi sự chậm trễ là một vấn đề của máy móc có thể dẫn đến việc chi tiêu không cần thiết. ## Đặt quy tắc phản hồi đơn giản Một dòng cần có cách xử lý rõ ràng các vấn đề thường gặp. Ví dụ: - Nhân viên vận hành kiểm tra điểm cung cấp cục bộ. - Người vận hành sử dụng tín hiệu hiển thị khi lượng hàng tồn kho đạt đến mức đã đánh dấu. - Người dẫn đường phản hồi trong khoảng thời gian đã thỏa thuận. - Sự cố được ghi lại nếu nó ngừng hoạt động. - Các nguyên nhân lặp đi lặp lại được xem xét trong cuộc họp ca. Quy tắc phải phù hợp với nơi làm việc thực tế. Một quy trình đòi hỏi nhiều hình thức để giải quyết tình trạng thiếu nguyên liệu trong thời gian ngắn có thể tạo ra nhiều sự chậm trễ hơn là loại bỏ. Tôi thích những hướng dẫn ngắn gọn được đặt ở nơi nhiệm vụ diễn ra. Hướng dẫn trực quan một trang thường hoạt động tốt hơn một tài liệu dài được lưu giữ trong văn phòng. ## Xem lại các thay đổi bằng đồng hồ bấm giờ. Các thay đổi có thể tạo ra khoảng cách lớn giữa các lần sản xuất. Tôi sẽ ghi lại toàn bộ quá trình chuyển đổi từ đơn vị tốt cuối cùng của một sản phẩm sang đơn vị tốt đầu tiên của sản phẩm tiếp theo. Sau đó, tôi sẽ chia thời gian thành các hoạt động rõ ràng: - Loại bỏ vật liệu cũ - Vệ sinh khu vực làm việc - Thay dụng cụ hoặc đồ đạc - Nạp vật liệu mới - Nhập cài đặt - Chạy thử nghiệm - Chờ phê duyệt chất lượng. Chế độ xem này thường hiển thị các tác vụ có thể xảy ra trước khi máy dừng. Công cụ, vật liệu, nhãn và tài liệu có thể được chuẩn bị trong khi quá trình chạy hiện tại vẫn đang diễn ra. Nhà máy đóng gói thực phẩm có thể chuẩn bị cuộn màng tiếp theo, in thông tin lô cần thiết và kiểm tra các công cụ chuyển đổi trước khi dừng theo lịch trình. Máy vẫn cần dừng để thực hiện thay đổi nhưng nhóm dành ít thời gian hơn để tìm kiếm vật phẩm trong thời gian dừng. ## Bảo vệ chất lượng đồng thời giảm thiểu chất thải Đầu ra chỉ quan trọng khi đơn vị đáp ứng tiêu chuẩn yêu cầu. Một quy trình vội vàng có thể dẫn đến việc phải làm lại nhiều hơn, nguyên liệu bị hư hỏng hoặc bị khách hàng phàn nàn. Mọi thay đổi đều phải được kiểm tra dựa trên: - Thông số kỹ thuật của sản phẩm - Điểm kiểm tra - Nhu cầu truy xuất nguồn gốc - An toàn cho người lao động - Yêu cầu vệ sinh - Các bước phê duyệt Nếu một nhóm loại bỏ kiểm tra chất lượng chỉ để giảm thời gian chu trình, dây chuyền có thể xuất hiện nhanh hơn đồng thời tạo ra vấn đề lớn hơn sau này. Cách tiếp cận tốt hơn là hỏi xem liệu việc kiểm tra có thể diễn ra sớm hơn hay không, sử dụng mẫu rõ ràng hay loại bỏ mục nhập dữ liệu lặp lại mà không loại bỏ quyền kiểm soát. ## Sử dụng thử nghiệm nhỏ để tránh thay đổi toàn bộ cây cùng một lúc. Chọn một trạm làm việc hoặc một ca. Kiểm tra một thay đổi, chẳng hạn như: - Di chuyển các vật liệu có mức sử dụng cao đến gần dây chuyền - Thêm tín hiệu bổ sung hai thùng - Chuẩn bị dụng cụ trước khi chuyển đổi - Đánh dấu các vị trí lưu trữ tiêu chuẩn - Ghi lại các điểm dừng vi mô bằng một tờ giấy đơn giản Đo các hạng mục giống nhau trước và sau khi thử: - Các đơn vị đã hoàn thành - Tổng số phút dừng - Thời gian chuyển đổi - Đơn vị làm lại - Thiếu nguyên liệu - Số giờ làm thêm. Kết quả có thể cho thấy rằng thay đổi đó hữu ích, cần điều chỉnh hoặc không phù hợp với dây chuyền. Thông tin đó vẫn còn hữu ích. ## Nói chuyện với người điều hành Những người làm việc trên đường dây thường biết thời gian biến mất ở đâu. Tôi đặt những câu hỏi như: - Điều gì khiến bạn rời ga? - Nguyên liệu nào hết mà không báo trước? - Bạn thường chờ đợi điều gì nhất? - Hướng dẫn nào khó thực hiện? - Nhiệm vụ nào cảm thấy lặp đi lặp lại? - Nguyên nhân khiến một unit tốt bị làm lại là gì? Những câu trả lời này có thể tiết lộ những vấn đề mà báo cáo sản xuất không chỉ ra. Người vận hành có thể biết rằng cảnh báo cảm biến thường là do hướng dẫn bị lệch hoặc do tình trạng thiếu nguyên liệu bắt đầu do kho nhận được tín hiệu quá muộn. Đầu vào của họ cũng làm cho sự thay đổi dễ sử dụng hơn. Một quy trình được thiết kế mà không có phản hồi của người vận hành có thể trông đẹp trên giấy tờ nhưng lại thất bại trong ca làm việc bận rộn. ## Giữ cho sự cải tiến được hiển thị Sau khi thử nghiệm một thay đổi hữu ích, hãy giữ cho phương pháp mới dễ nhìn thấy. Hội đồng sản xuất có thể chỉ ra: - Sản lượng dự kiến ​​- Sản lượng thực tế - Số phút dừng - Lý do chậm trễ chính - Số lượng làm lại - Hành động mở Hội đồng nên hỗ trợ thảo luận, không tạo áp lực thông qua các mục tiêu không thực tế. Nếu sự chậm trễ tương tự xuất hiện mỗi ngày thì nhóm có lý do rõ ràng để điều tra nó. Tôi cũng khuyên bạn nên xem lại phương pháp này sau một vài tuần. Thay đổi nguyên vật liệu, thay đổi kết hợp sản phẩm và thay đổi trách nhiệm của nhân viên. Bố cục hoạt động tốt trong quá trình chạy sản phẩm này có thể không phù hợp với bố cục khác. Cắt giảm lãng phí thường không phải là thúc đẩy mọi người làm việc nhanh hơn mà tập trung nhiều hơn vào việc loại bỏ những lý do khiến họ phải dừng lại. Khi một dây chuyền có các điểm trọng yếu rõ ràng, các quy tắc phản hồi đơn giản, các công cụ chuyển đổi được chuẩn bị sẵn và các bản ghi dừng hữu ích, nhóm có thể dành nhiều thời gian hơn để sản xuất và ít thời gian chờ đợi hơn. Việc sửa chữa thực tế có thể nhỏ. Giá trị của nó đến từ việc giải quyết một vấn đề lặp đi lặp lại và giữ cho phương pháp mới dễ dàng thực hiện. Bạn muốn tìm hiểu thêm? Vui lòng liên hệ với Zeng: lila@zybrushtech.com/WhatsApp +8615262232790.

1. Seiichi Nakajima 1988 Giới thiệu về Bảo trì năng suất tổng thể 2. William A Levinson 2013 Cuộc sống và công việc của tôi được mở rộng và chú thích 3. Shigeo Shingo 1985 Một cuộc cách mạng trong sản xuất Hệ thống SMED 4. James P Womack Daniel T Jones và Daniel Roos 1990 Chiếc máy đã thay đổi thế giới 5. Jeffrey K Liker 2004 Phương thức Toyota 14 Nguyên tắc quản lý từ thế giới Nhà sản xuất vĩ đại nhất 6. Mike Rother và John Shook 1999 Học cách xem bản đồ dòng giá trị để tạo ra giá trị và loại bỏ Muda